In het kader van een volledige turn around, formuleerde de directie van een belangrijk overheidsdepartement de volgende vragen:
- Hoe kun je als organisatie nieuwe rollen definiëren die gekoppeld zijn aan de competenties en talenten van je medewerkers?
- Hoe kun je als manager je collega’s helpen om, vanuit hun kerntalenten, te zien welke rollen het beste bij hen passen en welke minder?
- Hoe krijgen de collega’s onderling beter zicht op elkaars sterktes en relatieve zwaktes?
- Hoe beïnvloedt de kennis van elkaars sterke kerntalenten de samenwerking?
- Hoe kunnen we uitdagingen in het leerproces zichtbaar maken, medewerkers beter coachen en de participatie en het gevoel van ‘purpose’ bij onze medewerkers verhogen?
Concreet doorliepen we volgende stappen:
- individuele kerntalentenanalyses waarbij elke deelnemer een uitgebreid verslag kreeg dat, na hun akkoord, gedeeld werd met de directie en het management
- op basis van een strategische oefening definieerden we samen met de directie en het management, in een beknopte, no-nonsense stijl, de (kern)competenties die van de medewerkers worden verwacht om zich optimaal te kunnen in- en uitleven in hun nieuwe rol(len)
- deze verwachte (kern)competenties werden naar kerntalenten vertaald en gelinkt aan de - sterke en andere - kerntalenten van de individuele medewerkers
- in samenspraak met directie en management maakten we vervolgens een individuele match tussen rol/gewenste rol enerzijds, en de Coretalents-constellatie van de medewerkers anderzijds, waardoor duidelijk wordt wie voor welke taken duurzaam, positief, nu al (of snel mits de juiste bijscholing) competent en met goesting kan en wil worden ingeschakeld
- deze match werd door het management op individueel niveau met alle betrokkenen besproken met extra aandacht aan twijfels, verzuchtingen, wensen, ...
- tenslotte werd via open teamsessies duidelijk welke synergiën, mogelijkheden en eventuele hiaten zich voordeden op team niveau, zodat ze die organisch, met meer enthousiasme en vanuit de eigen sterktes kunnen invullen.
We boden de managers ook handvatten om direct aan de slag te gaan met:
- Sterke kerntalenten en zicht op de kleine kerntalenten
- Energiegevers en -vreters
- Persoonlijk leiderschap
- Ontwikkelingspotentieel
- Loopbaanambities
- Ondersteunende competentieontwikkeling.
Het project startte eind 2019 (lag door Covid 2 jaar stil) en werd succesvol afgerond in maart 2022.
De medewerkers en het management weten nu precies welke rollen best bij wie passen en waarom, zonder dat dit eerst via vallen en opstaan moet worden uitgeprobeerd.
Ook de teamoefening waarbij de medewerkers elkaars sterke kerntalenten leerden kennen, bleek een schot in de roos. Nu al helpen ze elkaar vlotter als er een taak te vervullen is die niet meteen met iemands sterke kerntalenten matcht, en doen ze de facto (zelfs ad hoc) aan jobcrafting met begrip voor elkaars voorkeuren.
Ontdekken wat wij kunnen doen voor jouw organisatie?
Bekijk onze slidedeck 'Talent & Organisatie'
of neem contact op via onderstaand formulier!